A Gestão do Conhecimento promove uma solução de identificação, captura, reutilização, partilha e avaliação do capital de informação de uma organização. Este capital inclui bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, tal como a experiência implícita e a experiência armazenada na cabeça de cada um dos membros da organização.
Até há pouco tempo, as organizações eram encaradas como caixas negras que recebiam matéria prima e serviços e produziam produtos acabados e serviços. Hoje em dia, as organizações passam também a ser analisadas no que são no seu interior, em termos de fases, métodos e processos que acontecem nessa organização.
Em muitas organizações muito do conhecimento inerente e envolvido nestes processos não está escrito e apenas existe na cabeça dos empregados, ou seja, é implícito e intangível. E quando está escrito, está muitas vezes na forma de relatórios, documentação, dificilmente reutilizável e partilhável. Para que esse conhecimento possa realmente ser partilhado, reutilizado e gerido é necessário que seja escrito, de forma concreta, obedecendo a normas.
Na prática, um sistema de gestão do conhecimento deve permitir a fácil reutilização da informação. Deve constituir uma memória viva, capaz de guardar todo o tipo de informação vital da organização, mesmo quando os seus empregados chave se vão embora.

Mais do que nunca, as empresas dependem do seu pessoal para atingirem o crescimento e o lucro. Desde que são feitas medições das actividades, que se constata que o valor dos departamentos de Recursos Humanos estão na primeira linha. Por exemplo, o número de trabalhadores que participaram em programas de formação, ou o número de recrutamentos, são frequentemente citados como prova de que a actividade de RH implicitamente cria valor. Por isso, se trabalhadores formados são normalmente trabalhadores mais produtivos, então a contribuição do departamento RH é maior quando aumenta o número de acções de formação. Se conseguirmos demonstrar que existe uma relação directa entre o nível das actividade e os resultados, teremos a prova de que RH cria valor.
Muitos sistemas de contabilidade analítica pretenderam mostrar que, por exemplo, a redução do tempo que se leva a atender um empregado, ou a baixa dos preços de um determinado seguro de acidentes de trabalho, contribui para a melhoria dos resultados. Mas, se o principal objectivo de RH é reduzir os custos, então poderemos facilmente entregar esta actividade a uma empresa exterior, fazendo o chamado outsourcing. O papel de RH é, normalmente, visto como administrador do pessoal, consciência institucional, guardião das leis, formador ou ainda provedor dos trabalhadores. É ainda muito pouco comum a designação de “parceiro estratégico”, para indicar um crescente alinhamento com os requisitos do negócio.
Em vez de fazer as coisas de uma determinada maneira, simplesmente por é esse o seu trabalho, RH deveria debruçar-se sobre a sua razão de existir e como poderá melhorar o cumprimento da sua missão. Faz, por isso, todo o sentido repensar RH como uma marca a desenvolver, como forma de melhorar a sua reputação interna em relação aos outros departamentos. O departamento de Marketing é normalmente visto como um luxuoso Mercedes; a Contabilidade pode ser assimilada a um razoável Volkswagen. Na maior parte das vezes, RH não passa dum Fiat 600, isto é, faz o que o condutor quer, mas nem sempre responde bem e não dá gozo conduzir.
O primeiro passo para criar e desenvolver uma imagem de marca é determinar quem são os clientes de RH, o que é que esperam de nós e como é que costumam ver-nos. Só depois se poderá definir a visão de RH no seio da organização. É que os profissionais de RH auto-excluem-se, por vezes, do seu papel estratégico para se concentrarem em tarefas menores, ignorando a relação que existe entre o pessoal e a empresa.
RH tem que usar fórmulas específicas para fazer os trabalhadores compreenderem que são os clientes que pagam os seus salários. Cada assalariado deverá conhecer a contribuição de cada cliente para os resultados da empresa. A chave do sucesso passa por criar equipas capazes de conhecer os objectivos para a satisfação dos clientes e propor medidas para os alcançar.
Paralelamente, também a satisfação dos próprios trabalhadores deverá ser preocupação constante de RH. Para isso, é necessário desenvolver políticas de formação, comunicação e remuneração capazes de criar um ambiente de trabalho positivo que motive e incentive os trabalhadores. Isso terá, por sua vez, repercussões no modo como os clientes vêem a empresa, que é o que leva a que lhe dêem a sua preferência.

Em quase todas as empresas, a maioria do seu pessoal disponibiliza corpo e mente no trabalho diário, mas isso não basta para a evolução e o desenvolvimento sustentáveis, porque, numa sociedade de trocas permanentes, onde a incerteza é uma constante, é muito difícil conseguir um compromisso verdadeiro entre as pessoas e as organizações onde trabalham. Podemos, por isso, afirmar que um verdadeiro compromisso necessita de algo mais do que corpo e mente.
Na realidade organizacional contemporânea, abundam as contradições, e a tarefa dos gestores é precisamente combinar os elementos aparentemente contraditórios e, com eles, conseguir resultados mais compreensíveis. Mas, na maior parte das vezes, isso não se faz sem angústias, incongruências e dissonâncias entre o pensar, o sentir e o fazer. Uma grande parte dos problemas de eficiência e de eficácia, com que se debatem as organizações, está relacionada com as dificuldades em gerir as relações interpessoais. Toda a relação humana é uma relação comunicacional em que interagem corpo-alma-mente-coração.
Gerar compromisso nas equipas de trabalho, entusiasmo para o futuro, capacidade de reacção entre as permanentes emergências e crises, requer capacidades no domínio do emocional e dos valores, que os gestores tradicionais, em geral, não desenvolveram. Há uma certa visão reducionista que limita o uso do Recurso Humano em tudo o que é estratégico para o negócio, tornando-se necessário, para enfrentar os novos riscos e os crescentes desafios, activar os recursos capazes de constituir a diferença. Isso implica o acompanhamento das pessoas e das equipas de trabalho, a partir das suas necessidades profissionais e pessoais para um melhor desenvolvimento do seu potencial, desempenho e rendimento.
São necessários processos que se interrelacionem e integrem entre si, para construir uma evolução congruente e o desenvolvimento dos papeis profissionais, laborais e pessoais. Metodologias que facilitem às pessoas a oportunidade de terem a sua opinião, de adquirirem marcos de leitura que lhes permitam compreender melhor o ambiente em que vivem e adoptarem, por si mesmos, as modificações dos comportamentos e dos modos de actuação afirmativa. Funda-se assim um maior desenvolvimento da autonomia pessoal, na busca de alternativas que permitam às pessoas encontrar soluções para as dificuldades e criar novos campos de bem-estar na sua vida pessoal e laboral, como capacidade individual e/ou grupal de superar as dificuldades e construir a vida projectando-se no futuro.

No início do século XIX, o termo “capital” passou a significar uma unidade de valor vinculada ao trabalho empreendido para a criar. Esse vínculo entre dinheiro e trabalho abalou a Europa graças à obra de Karl Marx (1867), O Capital. Nela o autor argumentou que a força de trabalho era a fonte de todo o valor e que os investimentos em matérias-primas ou tecnologia apenas transferiam valor, mas não o adicionavam.
Enquanto Marx declarava este princípio, a Revolução Industrial impunha uma visão completamente diferente no mundo capitalista – a de que os seres humanos eram indispensáveis e intercambiáveis. Eram um meio necessário para um determinado fim.
Foi nesse período árido que a noção de “Recursos Humanos” surgiu. Percebemos que desde os sistemas de valor do século XIX os empresários davam especial realce aos novos meios de engenharia e de produção. Mas a função das pessoas e os trabalhadores em geral não eram muito valorizados. O pessoal era tratado como parte da produção, como empregados em stock.
O aumento das preocupações com o capital humano tem ocasionado a quebra de muitos paradigmas, entre os quais o de que a viabilidade dos projectos seria determinada unicamente pelos seus resultados económico-financeiros, desconsiderando os seus aspectos de aprendizagem organizacional.
Poucas empresas medem o retorno dos seus investimentos em capital humano, e pouquíssimas publicam os seus resultados e descobertas. Há, no entanto, uma grande evidência que indica que o desenvolvimento do capital humano pode levar ao melhor desempenho financeiro das organizações. Há uma preocupação em recrutar profissionais qualificados capazes de contribuir para o desenvolvimento organizacional num contexto empresarial de extrema competitividade. A gestão de recursos humanos faz propostas, baseadas em tendências passadas e no desenvolvimento de projectos futuros. O processo de recrutamento está em constante melhoria, uma vez que os gestores solicitam feedback de recentes contratações e ajustam os programas apropriadamente, levando em conta o capital humano já existente.

Antes de mais, como suporte de uma tese em Gestão Avançada de Recursos Humanos. Este blog não será a tese, mas pretende ser um suporte de conceitos e de eixos de pesquisa sobre a importância dos homens e das mulheres no mundo do trabalho e do modo como os indivíduos e os grupos contribuem para o desempenho e o sucesso das organizações.
São, portanto, notas pessoais, para um trabalho pessoal. Se escolhi este meio para as desenvolver e arquivar, é porque estou convencido que a gestão dos Recursos Humanos é ainda vista por muita gente como uma função centrada sobre aspectos burocráticos de recolha e administração de dados relativos aos trabalhadores. Ora, gerir pessoal é muito mais do que isso. É um trabalho de especialistas qualificados que, mais do que agir pontualmente, à maneira dum contabilista da actividade dos assalariados, deverá ser capaz de apreender as lógicas individuais e colectivas e de participar na reflexão estratégica da organização.
Vou pois deixar o baú das minhas notas aberto à curiosidade de todos os que se interessam por esta função que está tão intimamente ligada às grandes questões do nosso tempo. Os comentários e as críticas construtivas serão bemvindos na medida em que todas as eventuais questões não deixarão de me levar a aprofundar os temas em causa.